ポップなパソコン 廃棄
部品の分散配置の仕方が適切でないと、やはり処理効率が低下する。
組織の分権構造に合わせて部品を配置する工夫が必要である。
適切に分散すると、このように個人のレベルで実質的なアプリケーションが組み立てられる。
情報システムの層別基幹アプリケーションに関して、統合業務パッケージも、ユーザが独自に開発するアプリケーションも同等に部品として扱われる業務は絶えず変化するので、すべての部品が常に使われるとは限らない。
個人のレベルで必要に応じてアプリケーションを組み立て、組み換えることができる共通項に関しては、：部門あるいは全社の責任でアプリケーションを組み立てるとよい。
それによって実行時点での業務体系を支援するアプリケーションが出来上がる。
基幹アプリケーションに蓄積されたデータを情報系に送り、管理資料や報告書類を利用者が自分の手でつくる(エンド・ユーザ・コンピューティング)とよい。
いまでは良い道具があるので、そのような部分についてはアプリケーションプログラムをいちいち開発する必要がない。
開発しなければ、変更作業も発生しない。
電子メールや電子会議、ワークフロー管理などのオフィス系アプリケーションから基幹系や情報系のアプリケーションを呼び出して利用できる。
うまく組み立てると、オフィスで働く人々にとって、オフィス系アプリケーションがすべてであるように見えるかもしれない。
企業'情報システムの要件と技術的可能性変わり続ける情報システムを支える部品化企業は変わらなければならない。
その理由は競争だけではない。
顧客も変わり続けており、従業員も成長し高齢化する。
経済情勢や政策の変化もまた企業に変化を要請する。
変わろうとしない企業は次第に価値連鎖の環から抜け落ち、自分勝手な構造不況に苦しむであろう。
これまでの情報システム開発アプローチは、情報システムには完成像があるかのように扱ってきた。
「完成」すれば、情報システムを変更する必要はなくなるであろうか。
企業が生き残るために変わり続けるなら、企業情報システムも変わり続けなければならない。
固定化した情報システムは特定の情報だけを提供し、人々の事実認識と判断を狂わせてしまう。
従来のアプローチでは情報システムを「完成」することに重点を置き、変更拡張の容易性には十分配慮しなかった。
オブジェクト指向技術や分散処理技術は企業情報システムの基幹部分を部品化し、変更・拡張を容易にする部品の組立を変えるとか、部品を取り出して改良する、新たな部品を追加するのは巨大な全体を変更するより遥かに楽である。
良い構造の統合業務パッケージの導入によって、企業情報システムの部品化を促進することが望ましい。
世界標準と業界標準への対応多くの企業は海外の企業との間で何らかの取り引きを行わざるを得なくなっている。
系列化とかサプライ・チェーン・マネジメントに対応しなければ生き残れない企業も少なくない。
そのような企業では、世界標準、業界標準のビジネス規則を守らなければ、生存競争のリングに上がることも許されないであろう。
短期間で標準を導入するために、欧米で開発された汎用パッケージを導入することは有力な方策である。
ただし、構造に関しては注意を要する変更・拡張が困難で、「パッケージに合わせて業務を改革する」ことを強要するような代物であれば、変わり続けようとする企業を拘束する良い構造のパッケージを選ぶことが極めて望ましい。
統合：一貫性と整合これについてはすでに述べた。
単に統合業務パッケージを導入しても、企業情報システムの統合は達成できない状況の変化に対応して業務を変更することと、情報システムを変更することにより統合が辛うじて保たれるユーザ企業の絶えざる努力が必要である。
企業'情報システムは変更・拡張しながら、統合を維持できる柔らかな構造になっていることと、全体の構造を管理するツール(データ辞書あるいはリポジトリ）を備えることが肝要である。
新しい業務技術の導入技術の発達も変化の重要な要因である。
優れた業務技術を導入することが一時的であるにせよ、競争を有利に導くであろう。
統合業務パッケージは新しい業務技術を導入する方策として優れている。
しかし、いくつかのパッケージはいったん導入すると、新しい技術を持った他のパッケージを受け付けない構造になっている場合がある。
たとえば、製造業の｢ＭＲＰシステム」中心のＥＲＰパッケージは「マス・カスタマイゼーション」とかT生産方式とデータ構造が違い、共存できない傾向がある。
いま製造業では前記の「マス・カスタマイゼーション」とか「JIT生産（T生産方式)」、など新しい生産方式が普及しはじめている。
さらに新しい動向として「サプライ・チェーン・マネジメント」や「ＴＯＣ(TheoryofConstraints：制約条件理論)」などが注目されはじめている。
これらを組み込んだパッケージはまだ少ないが、近いうちに出回るであろう。
単に有名であるとか普及しているという理由で、統合業務パッケージを選択するのは妥当でない。
新しい優れたものは普及していないし、事例も少ない。
したがって、それを他社に先駆けて導入することが競争優位につながる。
ただし、選択を誤ると手痛い失敗に陥る恐れもある。
新技術の導入には先見性と見識が必須である。
一つのパッケージ業者にすべての業務技術を提供するよう期待するのは無理である。
したがって、ユーザは複数のパッケージの良いところを集めて自社用のアプリケーションを構築することになるそうできるように、パッケージも相互乗り入れできる仕組みを持っていなければならない。
将来、質の良いパッケージが出回ると、ソフトウェア部品(ビジネス・オブジェクトなど)を選び、組み立てて優れたビジネス・プロセスを構築することが競争優位の鍵となるであろう。
そのとき主体者となるのは情報技術者でなく、業務担当部門の中堅管理者である。
現有システムの再構築パッケージ導入費用についてパッケージ導入には費用が掛かる。
ユーザ企業の中にはパッケージ導入サービスはただだと考えている人がいる。
逆に、パッケージ導入業者は導入サービスで稼ごうと待ちかまえている。
これでは困る。
パッケージ・ソフトに正当な代価を払っていただきたいし、導入サービスにも適正な費用をかけていただきたい。
今後の統合業務パッケージ・ビジネスにおいて、導入の期間と質と費用が競争優位の条件になるであろう。
1997年春の時点では、パッケージと業務改革を結びつけて、単純なパッケージ導入に過大な期間と費用を掛けているケースが見られる。
極端な場合、業務改革案を自力で作り、オーダー・メードで業務用ソフトウェアを開発するほうが期間も費用も少なくなる可能性がある。
統合業務パッケージに関するこのバブル現象はじきに崩壊するであろうと、アメリカの情報システム・コンサルタント会社が予測している。
バブル崩壊は悪いことではない。
本物の技術が評価され、まっとうな業務改革のためにＥＲＰパッケージが利用されるようになることを期待できる。
そのとき、顧客のビジネス改革のニーズに迅速かつ的確に応えられるよう、パッケージ導入方法と体制を整備することが望ましい。
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